Pokalbis prasidėjo nuo vadovo išsakytos dvejonės:
Darbuotojus priimam, bet jie neįsivažiuoja. Po mėnesio matau – nebendrauja, nerodo iniciatyvos… Gal ne tie darbuotojai?
Tokį vadovų susirūpinimą girdžiu dažnai. Ir dažniausiai atsakymas būna ne apie „neteisingus darbuotojus“, o apie tai, kaip jie dirba kartu.
Kas vyko įmonėje?
Vidutinio dydžio paslaugų įmonė (~40 darbuotojų), dirbanti B2B segmente. Vadovas pats rūpinosi atrankomis, priėmimu ir dauguma personalo valdymo klausimų.
Situacija buvo tokia:
„Negaliu pasakyti tiksliai, kas stringa, bet matau, kad komanda nedirba kaip vienas kumštis. Visi tarsi krepšinio aikštelėje, bet kiekvienas žiūri į savo pusę.“
Ką pamatėme jau pirmą savaitę?
Neieškojom kaltų ar „blogų darbuotojų“. Tiesiog pasižiūrėjome, kaip komanda dirba kasdien.
Paaiškėjo trys dalykai:
1. Neaiškios atsakomybės ribos
Darbuotojai turėjo darbų sąrašus, bet nebuvo aišku, kas už ką atsakingas.
Viduje vyko tylus funkcijų dubliavimas ir asmeninių “teritorijų” saugojimas.
2. Problemos keliamos per vėlai
Apie problemas buvo kalbama tik tada, kai jos jau trukdė rezultatui pasiekti.
Tuomet sprendimai tampa brangūs ir lėti.
3. Vadovas puikiai žino verslą, bet ne komandos dinamiką
Augančiose įmonėse personalo valdymo klausimai dažnai paliekami „savaime susitvarkyti“.
O tada darbuotojai pradeda dirbti ne kartu, o šalia vieni kitų.
Kas pasikeitė po kelių savaičių?
Įvedėme kelis paprastus principus, be didelių sistemų ar reorganizacijos.
Rezultatas:
1. Aiškesnės atsakomybės ribos – mažiau užduočių dubliavimo
Darbuotojai žino, kas už ką atsakingas, todėl nebeliko „aš maniau, kad jis tai darys“ situacijų.
2. Savalaikė komunikacija – mažiau “gaisrų”
Per pirmą mėnesį komanda iškėlė 5 galimas rizikas, jos buvo išspręstos dar nevirtus joms „gaisrais“.
3. Vadovo rolė – daugiau sistemos, mažiau gaisrų gesinimo
Sprendimai priimami greičiau, iniciatyvų daugiau, mažiau paslėpto pasipriešinimo.
Vadovas kas savaitę sutaupo 3–5 valandas. Anksčiau tiek laiko prarasdavo problemom “po fakto” spręsti.
Dabar jis grįžo į strategiją ir pardavimus.
Ką iš to pasiėmė vadovas?
Projekto pabaigoje jis pasakė: „Supratau, kad ne darbuotojus reikia keisti, o sistemą, kaip jie dirba.“
Esminė išvada:
Problema nebuvo darbuotojai. Problema buvo informacijos kelias ir atsakomybės ribos.
Kai tai sutvarkoma, komanda pradeda judėti savaime — be motyvacinių kalbų, be papildomų išlaidų, be reorganizacijų.
